Потрясающе то, что Уэбб, 37-летняя мать двоих детей, сумела создать дело стоимостью в $20 млн практически из ничего, если не считать горячего воздуха. Четыре года назад она разъезжала по Лос-Анджелесу на подержаном Nissan, предлагая всем свои услуги. «Я могла устроиться только на заправочную станцию или няней», — вспоминает Алли Уэбб.

Сегодня у Drybar 23 салона в шести штатах США (к концу 2012 года ожидается, что их будет 26), где укладывают волосы более, чем 50 000 женщин в месяц. Одно посещение салона стоит $40 — это цена укладки, без использования ножниц или краски, которая занимает 40 минут. В этом вся суть успешного бизнеса Drybar — помыть голову, красиво уложить волосы и все это сделать за 40 минут. У Drybar такие же расходы, как и у других фирм — оплата труда, помещений, коммунальных услуг. Однако, по словам Майкла Ландау (он — гендиректор фирмы, а также брат Алли Уэбб), каждый салон дает чистую рентабельность от 15% до 35%, в то время как среднестатистическая американская парикмахерская приносит владельцу около 11%.

То, что делает Drybar, можно считать возвращением к той еженедельной укладке, которую совершали наши мамы (или бабушки), желающие порадовать себя. Однако успех в данном случае основан на той легко воспроизводимой формуле, которую разработали и довели до совершенства Алли Уэбб, ее муж Кэмерон, Ландау и их друг архитектор Джош Хайтлер. Они продумали каждый шаг в 40-минутном процессе наведения красоты и не оставили без внимания дизайн салона и даже музыку, которая там звучит. «Я знаю, что хорошо срабатывает, а что нет, — объясняет Уэбб. — По сути дела мы продаем женщинам их самоуважение».

Ее 41-летний брат Майкл не был уверен в успехе Drybar, особенно, когда Алли попросила у него $250 тысяч на открытие своего первого салона в городе Брентвуд, штат Калифорния. «Алли всегда заявляла, что женщинам нужна именно такая услуга, что им ее не хватает», — объясняет Ландау, который сначала был вице-президентом по маркетингу в Yahoo, а затем стал одним из основателей собственной маркетинговой компании. Майкл оказался в замешательстве: лысый мужчина не мог понять, зачем женщине нужна укладка, а тем более, почему она не может сама уложить волосы и согласна за это платить?

За первые же несколько недель существования Drybar в блестящей как зеркало голове Майкла все переменилось. Обдумывая будущее предприятие, он и Уэбб предположили, что для поддержания работы салона им нужно будет делать от 20 до 30 укладок в день. Однако, спрос был так велик, что салон чуть не разнесли на кусочки, причем еще до его открытия. После того, как были отправлены сообщения по электронной почте, известившие брентвудских женщин об открытии Drybar, тут же на укладку записались тысячи. По подсчетам Ландау за первые пять часов было сделано заказов на шесть недель вперед. Он смеется, вспоминая об этом: «Если предположить, что сейчас салон будет делать от 20 до 30 укладок, то это будет самый плохой день его работы».

В течение первых недель у них было слишком много посетительниц, не хватало сотрудниц, Ландау и Уэбб опасались, что их дело развалится. Они предполагали, что секретарь будет проводить запись по телефону, как это делают во всех парикмахерских, однако выяснилось, что голоса клиенток невозможно расслышать из-за шума фенов, и в результате десятки заказов были упущены. Через несколько недель брат и сестра стали использовать IP-телефонию и наняли секретаршу, которая принимала заказы у себя дома, а затем моментально пересылала их в салон. Так это происходит и сегодня, хотя теперь колл-центр использует более 50 операторов, принимающих заказы. На стильно выглядящем и простом сайте, сделанном уже мужем Алли Уэбб, можно записаться на прием и оплатить укладку.

Однако, по мере того, как Drybar расширялся, появлялись новые проблемы. В 2010 году открылись три новых салона и Майкл Ландау затаил дыхание. Его волновало то, что новые салоны были недостаточно шикарными, и он опасался , что концепция салона там не приживется. «Я серьезно полагал, что у женщин в Брентвуде слишком много времени, слишком много денег, и они слишком много думают о своей внешности, — объясняет он. — Но оказалось, что наши салоны нужны повсюду».

Для быстрого расширения понадобились дополнительные средства. Так как создание каждой новой точки стоило $500 тысяч, то Drybar в конце 2010 года занялся франчайзингом и быстро продвинулся на семь новых рынков в Калифорнии, Джорджии, Техасе и Аризоне. Франшизу в основном приобретали давнишние друзья семьи, а пара друзей Ландау по студенческому братству даже возглавила деятельность отделения в Атланте. Но такая модель продержалась не долго. «Это помогло нам быстро расшириться, и мы не могли бы даже мечтать о лучших партнерах, — говорит Ландау. — Но дело в том, что там, где вас нет, вы не можете обеспечить одинаковое качество обслуживания».

Качество обслуживания — здесь самое главное. Каждый салон Drybar выглядит примерно одинаково: блюдо с конфетами и большой графин с ароматизированной водой на столе в приемной, нежное, теплое (то есть подчеркивающее достоинства клиенток) освещение, мебель и стены белого, светло-желтого и синевато-серого цветов. Клиентки сидят лицом к изогнутой или вытянутой стойке, повернувшись спиной к зеркалам, так как никакой женщине не хочется смотреть на себя пока ее волосы не привели в полный порядок. Клиентки могут слушать музыку (сделана запись различных мелодий, меняющихся в течение всего дня, чтобы парикмахерши не сошли с ума) или же смотреть «женские» фильмы с субтитрами.

Что получает клиентка, помимо укладки в Drybar? Все начинается с консультации у стойки, где парикмахер спрашивает вас, какой из пяти вариантов укладки вы предпочитаете. Каждый из вариантов укладки носит кокетливые названия любимых женщинами напитков, это тоже часть маркетинга. Затем вас ведут в уединенную душевую в глубине салона, где вам моют голову и собирают волосы в пучок. «Не хотите ли выпить (вода, кофе, шампанское на выбор)? Нет ли у вас аллергии на косметику для волос?», — интересуются у клиентки. Затем парикмахер переходит к основному делу. Укладка начинается спереди, волосы завивают в локоны или закалывают у макушки, разделяют пробором и расправляют на плечах, делая одинаковые завершающие движения с обеих сторон. Непосредственно перед завершением вынимают шпильки. «Вы готовы?» — спрашивает парикмахер у клиентки и разворачивает ее кресло. Волосы слегка поправляют и опрыскивают спреем. Затем еще ода маркетингу. «Ну что, правда, она выглядит прекрасно/отлично/здорово?», —обращается ваша парикмахерша к своим коллегам.

Все стилистки (сейчас в Drybar их трудится около 1000 человек) проходят недельное обучение у десяти квалифицированных парикмахерш. А те в свою очередь должны выдержать месяц сурового натаскивания, проводимого Уэбб, которая обучает их своей технике, показывает, на что надо обращать внимание и как передавать ее метод новым сотрудницам.

Каковы результаты работы Drybar? Объем выручки всей компании за 2012 год, по плану, превзойдет предыдущий на 30%. Пока не все салоны приносят прибыль, а компания и вовсе убыточна. Но совладелец и брат Алли, Майкл, утверждает, что большинство их салонов окупают вложения $500 тысяч в течение 12 месяцев. Недавно компания Castanea Partners предоставила Drybar заем в $16 млн, и в 2013 году Drybar планирует открыть 17 новых салонов, и тогда их станет уже 43.

По предварительным расчетам, в 2012 году выручка интернет-магазина и трех корнеров Сартан (два расположены в ТЦ "Цветной" и один в торговой галерее "Москва") превысит $10 млн. В компании работают 50 человек. В первом раунде инвестиций осенью прошлого года TrendsBrands привлек $1 млн от российских фондов Kite Ventures и ru-Net. Сейчас Сартан закрывает второй раунд инвестиций с западным фондом, который она не называет.

Российский рынок онлайн-торговли одеждой не страдает от недостатка конкуренции. Оборот крупнейших игроков — KupiVIP и Wildberries — в 2012 году составит, по оценкам СФ, $200 млн и $208 млн соответственно. Но ассортимент большинства одежных интернет-магазинов мало отличается от того, что предлагают офлайновые торговые центры.

Настя Сартан сумела найти свою нишу: она торгует одеждой малоизвестных зарубежных и российских дизайнеров. Это позволяет TrendsBrands продавать "высокую моду" по низким ценам — вещь стоит в среднем 2,5 тыс. руб.

О том, как стать челночницей XXI века, Настя рассказала корреспонденту СФ.

"Это давало нереальную конверсию"

"Секрет фирмы": Настя, тебе кто-то помогал на старте? Откуда деньги?

Настя Сартан: Про то, кто помогал,— это наболевшая история. Когда набираешь "Настя Сартан" в Google, выходит "Настя Сартан муж", "Настя Сартан отец" и только потом "Настя Сартан магазин". В этой стране не привыкли верить, что какой-то проект можно сделать самостоятельно. Проще думать, что кто-то стоит за спиной, особенно когда история связана с модой. Отвечаю честно: я из прекрасной семьи еврейских интеллигентов, которые в шутку называют меня первой в роду челночницей, не замужем. К счастью, помогать мне было некому, поэтому все пришлось делать самой.

СФ: С чего ты начала?

НС: Я всегда любила шопинг. А после третьего курса журфака МГУ, это было шесть лет назад, я поехала по программе студенческого обмена Work & Travel в Америку. Работала помощником дизайнера в Нью-Йорке, вникала в одежный бизнес. Вернувшись в Москву, начала закупать платья для небольшого магазина Eke People. Мы тогда ничего не умели, не понимали даже, как организовать закупки, чтобы окупить аренду. Но особо разбираться не надо было — так был устроен рынок. Почти не было предложения в рамках fast fashion, были только Zara и TopShop. Наш магазин находился в промзоне, найти его было сложно. Люди ездили туда специально, это давало нереальную конверсию: из десяти человек семь-восемь делали покупки. Для покупательниц поездка в наш магазин была сродни кладоискательству. Мы продавали копии одежды известных марок, которые для нас шили в Китае.

СФ: Это вообще законно?

НС: Если без лейблов, то законно. Нужно только изменить около 30% в дизайне модели.

СФ: Почему ты ушла из Eke People?

НС: Мне не хотелось бы говорить — мы разошлись так, что после этого ни разу не сходились. Это было весной 2011 года. У меня остались пять столов, роутер, четыре компьютера, около тысячи единиц товара и $10 тыс. Так оценили мою долю в компании. Да, и контракт с Look At Me мне в наследство перешел.

СФ: Что за контракт?

НС: Это достаточно запутанная история. Сначала мы с Васей Эсмановым и Лешей Аметовым (основатели Look At Me.— CФ) решили делать совместный интернет-магазин, то есть у нас был паритет в долях. Потом мы передоговорились. Сейчас это наш собственный проект, а на сайте Look At Me есть только каталог наших товаров.

СФ: Но Эсманов и Аметов тоже его начинали. Получается, они сказали: "О'кей, Настя, забирай все и делай сама"?

НС: В какой-то момент они решили делать все сами, я им сказала: "Ребят, вам тогда нужно 100% времени тратить только на магазин". А им всегда, конечно же, важнее было развивать медиапроект. В итоге Леша как-то позвонил мне около 12 ночи и сказал: "Мы решили закрыть Look At Me store, поэтому, если хочешь что-то с ним сделать, давай встречаться, иначе завтра всех увольняем и замораживаем проект". Мы встретились, долго обсуждали, как все это можно устроить. Договорились.

"Сейчас мы с ним немножко мучаемся, конечно"

СФ: Когда ты запустила TrendsBrands.ru?

НС: В прошлом мае, 31-го числа, мы окончательно расходились с Eke People, а на 5 июня я назначила открытие нового магазина. Я понимала: если промедлю с этим процессом еще хотя бы пять дней, то мне не хватит выручки, чтобы платить сотрудникам за первый месяц. Поэтому пришлось все делать на сверхскорости. У меня был тайминг, расписанный на 24 часа в сутки: что и когда я делаю. Допустим, надо придумать название сегодня, чтобы зарегистрировать домен завтра, тогда у дизайнера будет неделя на создание логотипа. Придумывать название в рамках тайминга — задача непростая. Я сделала опрос в Facebook, все друзья проголосовали за TrendsBrands. Времени на размышления не было, я думаю: "О'кей, хорошо, пускай будет TrendsBrands". Сейчас мы с ним немножко мучаемся, конечно. Это классное название, лично я его очень люблю, но у него неудобный домен, при наборе можно сто раз ошибиться: TrendBrand, BrandsTrends и т. д. Самое главное, что у нас было для старта,— понимание, как раскручивать магазин без бюджета. Для этого нам с самого начала понадобилась офлайновая точка.

СФ: Это же дополнительные расходы.

НС: На то чтобы привлечь в интернет-магазин первых клиентов, уходит больше времени, чем в офлайне. Это живая реклама онлайн-магазина. Поэтому нам нужно было срочно открыть обычный магазин. Времени и денег на оформление медкнижек, покупку кассовых аппаратов не было. Я много думала, как все это устроить, в итоге мне приснилось, что я открываю магазин в "Цветном". Я с утра нашла телефон управляющих "Цветного", сделала презентацию и поехала к ним. Мы договорились, что кассиры, оборудование, охрана — все будет их, а мы будем платить комиссионные. Нам надо было только вещи завезти и найти продавцов.

СФ: В чем ключевая идея TrendsBrands? Для кого этот магазин?

НС: Вот смотри — летом пол-Москвы ходило в плиссированных юбках Zara. Это какое-то массовое помешательство. Но в то же время многие люди не хотят носить ту же одежду, что и другие. Если Zara и прочие крупные игроки работают в глубину, то мы вширь. По каждой модели, а их около пяти тысяч, у нас не больше 50 вещей, иногда всего две. Шансы встретить на вечеринке девушку в такой же юбке минимальные.

СФ: Где вы закупаете одежду?

НС: Крупные поставщики и выставки. Винтажные вещи от Beyond Retro. Модели под брэндом TrendsBrands, которые для нас разрабатывает дизайн-бюро в Корее, и наш проект SuperMarket — вещи российских дизайнеров. Получаются четыре источника закупки. Система очень сложная, на ней все и держится.

Мы выбираем марки, которые люди ищут в поисковиках, то есть на них есть спрос, а мы его можем измерить. Либо новые актуальные брэнды, про которые, скорее всего, напишет "глянцевая" пресса, а мы будем в состоянии привлечь покупателей за счет PR.

СФ: Почему ты начала работать с российскими дизайнерами, хотя их вещи мало представлены в рознице?

НС: У российских дизайнеров можно купить вещи, сделанные со вкусом, по относительно невысоким ценам. К сожалению, в России нет выстроенных отношений между дизайнерами и розницей, здесь мы являемся первопроходцами. По сути, мы становимся для дизайнеров менеджерами продаж: мы привлекаем аудиторию, продаем их вещи, обеспечиваем доставку. Это интересно дизайнерам — мы получаем от них по 30 заявок в сутки. Из десяти выбираем две-три. Дизайнеры предоставляют все вещи нам на склад, а мы их продаем с коэффициентом чуть выше двух.

СФ: Это маржа больше 100%?

НС: Ну да. Здесь важно понимать, что мы организуем бесплатную доставку по всей России, всю логистику, все клиентское обслуживание, это на нашей стороне. Дизайнеры предоставляют через автоматизированную "админку" фотографии и описания. Фотографии, которые сделаны не нами, кстати, оживляют внешний вид страниц каталога.

"У меня еще не было понимания, что значат все эти умные слова"

СФ: Когда ты начала искать инвесторов?

НС: Изначально я инвесторов не искала, вкладывала в развитие прибыль. Но в какой-то момент поняла, что нужно расти быстрее. Тогда я позвонила инвесторам, с которыми меня познакомили на какой-то конференции. На каждой встрече они давали мне огромный список документов и расчетов, которые я должна им предоставить. А у меня еще не было понимания, что значат все эти умные слова, как правильно должна строиться логистика, какой должна быть оборачиваемость склада и т. д.

Это был жаркий период для меня — компании всего два месяца, она была как двухмесячный ребенок, когда за ней нужен глаз да глаз, ее нельзя оставить одну даже на час. Параллельно все эти расчеты и встречи с инвесторами. Когда мы, наконец, составили бизнес-план, то получили предложение от инвестфонда, но от него нам пришлось отказаться.

СФ: Почему?

НС: Так сложилось. Я участвовала в круглом столе предпринимателей, где рядом со мной сидели Давид и Даня Либерманы (продюсеры телепередачи "Мульт личности" на "Первом канале".— СФ). Я с ними сразу начала знакомиться, шутить на еврейские темы, веселиться. Мы быстро нашли общий язык, это вообще самые интересные люди, которых я когда-либо встречала, волшебные. На выходных я позвала их в гости на ужин, и у нас началась полупрофессиональная дискуссия. В моей жизни нет разницы между личным и профессиональным, все превращается в нечто общее. И в ходе разговора я говорю: "У меня есть предложение от инвестфонда, но я не знаю, соглашаться мне на него или нет, потому что я вообще не понимаю половины из написанного там". Давид посмотрел предложение фонда и все мне подробно объяснил: если произойдет вот это, у тебя останется столько-то акций, по этому пункту они смогут забрать компанию. Отстоять свои позиции в ходе дальнейших переговоров у меня не получилось, и братья Либерманы познакомили меня с другими инвесторами: в итоге осенью прошлого года я договорилась с Kite Ventures и ru-Net.

СФ: Почему ты не обратилась к профессиональным консультантам?

НС: Юрист, который разбирается в английском праве, берет за консультацию до $3 тыс. Понятное дело, я их вынуть из компании не могла, деньги у нас для другого предназначены.

СФ: У нас — это у кого?

НС: У меня. Я сейчас готовлю опционную программу для сотрудников, но пока я мажоритарий, Kite Ventures и ru-Net забрали миноритарный пакет.

СФ: Как они тебя контролируют?

НС: Заседают в совете директоров. Могут накладывать вето, но только на решения по определенным вопросам, касающимся смены стратегии бизнеса. Я настояла на том, чтобы в этом списке не появлялись новые пункты. Мне кажется правильным, когда ответственность несет тот же человек, который принимает решения.

"Маркетологи привыкли ничего не делать, получая 150 тыс. руб. в месяц"



СФ: Каковы основные статьи расходов?

НС: Главное для нас — это привлечение трафика. Для этого используем контекстную рекламу и социальные сети. С контекстом работаем нестандартно. Мы не покупаем общие запросы, потому что человек, который вбивает в "Яндексе" "купить пиджак", не наш клиент. Мы покупаем запросы на конкретные тренды и брэнды. И это напрямую связано с закупками вещей. Если мы планируем в новом сезоне привезти вещи с цветочным принтом, то покупаем слова "цветочный принт на юбках", "цветочный принт юбка в пол". Оптимальное соотношение между этими закупками высчитывают маркетологи.

СФ: Где вы набирали специалистов?

НС: Байеры выросли в компании. Одна девочка начинала у нас работать как продавец, другая пришла менеджером. Маркетологов я предпочитаю брать "неизбалованных" — из агентств, а не из интернет-компаний. Сегмент E-commerсe сейчас разогрет большими инвестициями, маркетологи привыкли ничего не делать, получая 150 тыс. руб. в месяц. Это, на мой взгляд, мешает возникновению грамотных интернет-проектов. Бессмысленно нанимать ребенку десять или двадцать учителей, чтобы он быстрее становился умным или скорее рос.

СФ: Ниша у TrendsBrands уже, чем у магазинов, рассчитанных на массовый спрос. Сколько можно заработать в России на хипстерах?

НС: Мы продаем одежду не хипстерам, мы продаем одежду модной молодежи. Планируем довести оборот до $60-100 млн в год.

СФ: Это в какой срок?

НС: Не могу сказать. Но мы знаем емкость нашего рынка из отчетов Asos (британский интернет-магазин.— СФ), с которого мы во многом копируем бизнес-модель. И мы знаем, сколько они делают в России.

СФ: И сколько?

НС: Около $25 млн в 2010 году.

СФ: Но есть ли у вас преимущества перед Asos? И есть ли другие конкуренты?

НС: Аsos, пожалуй, наш основной конкурент. Мы примерно такие же по ценам, но мы ближе, у нас весь контент на русском языке, мы доставляем быстрее. Когда вещи из интернет-магазина привозит курьер, их можно сначала примерить. Если вещи не подходят, курьер их увозит, платить за это не нужно.

СФ: На что еще идут деньги инвестора?

НС: На развитие. Летом мы открыли флагманский магазин на 150 кв. м в "Цветном". Параллельно активнее продвигаемся в регионы. Пока у нас больше половины продаж приходится на Москву.

СФ: А в регионах ваши вещи нужны?



НС: Я надеюсь, что да. Хотя, если честно, полагаюсь больше на интуицию, которая меня пока серьезно не подводила. Приведу пример с винтажем. Долгое время никто не верил, что в России получится его массово продавать, потому как у наших людей есть советское прошлое, они якобы ничего донашивать не хотят. Но мы все-таки решили рискнуть, просто чувствуя, что нашей аудитории это надо. В результате половину закупленных в Beyond Retro винтажных вещей мы продали в первый же день. И мы до сих пор не понимаем, сколько нам нужно закупать,— мы постоянно увеличиваем объем, и у нас все равно ничего не остается.

То же самое, думаю, будет и с регионами. Конечно, там у людей другой стиль одежды: им нужны стразы, они хотят выглядеть, как девушки с KupiVIP. Но я, например, недавно была в Барнауле, и там на улицах специально выискивала модников. Из пятидесяти человек пятеро — точно.